Los estilos de gestión y de liderazgo en el seno de la cúpula dirigente de la SEJ

Miguel Ángel Pérez Reynoso*

Hasta hace algunas semanas estuve al frente como encargado de la Dirección de la Unidad 141 de la UPN Guadalajara, dicha experiencia fue producto de una consulta a la base trabajadora junto con la anuencia del titular de la SEJ. Luego vino una convocatoria-concurso para ocupar dicho cargo en las cinco unidades UPN en el estado, la convocatoria en cuestión dejó lagunas y dicho proceso lo considero personalmente con algunas irregularidades e inconsistencias de fondo, el cual concluyó con designaciones a modo para el final de sexenio a favor del proyecto del titular de la SEJ acompañado de una alianza estratégica con las secciones 16 y 47 del SNTE.
A partir de un principio elemental de congruencia directiva, quiero referirme a tres principios básicos de la gestión con la finalidad de ponerlos a modo de espejo de los mismos funcionarios de la SEJ y ver si pasan por los juicios que ellas y ellos mismos han utilizado para decidir lo que han hecho del ejemplo antes referido.
Los tres principios de la gestión son:

a) Las decisiones que se toman como mandos superiores del sistema.
b) La rendición de cuentas y el manejo de los recursos públicos.
c) Las dos anteriores quedan concretizadas en el estilo particular de asumir el liderazgo, lo que algunos autores le llaman el liderazgo en la acción.

Con respecto al primer punto, las decisiones que toman los dirigentes y responsables de conducir el sistema educativo, son decisiones casi siempre unipersonales, no consultan a sus asesores cercanos, mucho menos preguntan acerca de las implicaciones que tiene tal o cual decisión.
Uno de los rasgos principales de estar al frente de una organización es la capacidad de tomar decisiones, dichas decisiones en muchas ocasiones son inmediatas, es decir, no hay mayor margen de tiempo para reflexionar en torno al contenido de lo que se está decidiendo y a las implicaciones administrativas, sociales y políticas de su contenido. En muchas ocasiones la decisión que se toma puede haber sido no la más correcta, pero en ello ya no hay forma de corregirla o de dar marcha atrás. Decidir no sólo es asumir las consecuencias del contenido de lo que se ha decidido, sino también las implicaciones que vienen apareadas a dicha decisión como contenido de la misma y, en términos simbólicos de asumirse como líder del sistema.
Con respecto al segundo punto, la capacidad de rendir cuentas y de informar a la ciudadanía con respecto al manejo de los recursos públicos, aquí hay un amplio margen de discrecionalidad. Tanto el titular de la SEJ (con sus eventos faraónicos), como el subsecretario de Administración, quien es el encargado de cuidar “el buen manejo de las finanzas”, no sólo no informan, sino que utilizan los recursos de manera discrecional. Aunque existe una instancia de transparencia, los recursos son administrados de manera muy poco trasparente.
En el tercer punto, el estilo personal de asumir el liderazgo, el cual caracteriza a los principales personajes de la SEJ: es piramidal, su estilo es de arriba a abajo, hay un autoritarismo velado y los roles son transitorios, alguien juega el papel de bueno, para que el otro u otra desarrolle e interprete el papel de malo.
Aquí no deberían de preocuparse mucho los actuales funcionarios, porque ningún secretario de educación ha asumido una postura democrática, es decir, no administran el sistema de cara al magisterio o a la sociedad a la que sirven, sino que más bien predomina un estilo arrogante, basado en el que “todo está bien”, de que los problemas están controlados y de que los recursos se administran satisfactoriamente.
Todo lo anterior lo digo a modo de espejo, quiero decir aquí, que he comenzado a hacer una investigación para recuperar mi propia práctica directiva a partir de estar al frente de una institución caracterizada como conflictiva (idea que no comparto), en ello pude sacar adelante un proyecto ambicioso al lado de todo el personal de la institución, pero con el apoyo puntual de personajes que fueron claves en dicho proyecto. En ello, rescato la importancia de trabajar en equipo, de saber delegar y de decidir de cara al proyecto que uno está encabezando.
Si bien, el clima institucional en el seno de la SEJ aparece estable (aparentemente), la calma es una calma chicha dirían en Chile, los brotes de inconformidad, de insatisfacción y de molestia persisten en la parte marginal de sistema. Y es que, la característica principal de las y los funcionarios de la SEJ es que no dialogan, todo se reduce a un monólogo, el monólogo del poder, que es clásico en el seno de las y los responsables de las instituciones, tal como pasa actualmente en Jalisco.

*Doctor en educación. Profesor–investigador de la UPN Guadalajara, Unidad 141. [email protected]